ثلاث خطوات بسيطة لتقييم الموظفين أصحاب الإمكانية العالية

نحن نعيش في زمن يتغير فيه مستوى النجاح في الأعمال بشكل كبير وتصبح أكثر اعتمادًا على نجاح قسم الموارد البشرية في المنظمات. القادة هم الأكثر مسؤولية عن نجاح أي عمل تجاري. ولذلك، فإن أحد أصعب الأمور هو اتخاذ القرار الصحيح عند اختيار الموظفين لأدوار قيادية. فمن أجل تسهيل عملية الاختيار، يعتمد قسم الموارد البشرية على أدوات متنوعة، أحدها هو التقييم.

ورغم أن الناس مهمون جدًا للمؤسسة، إلا أنّ الموظفين ذوي الإمكانيات العالية يكونون أكثر قيمة. لذلك، من المهم جدًا إجراء تقييم للموظفين المحتملين، خاصةً فيما يتعلق بالأدوار القيادية في المنظمة.

 

ماذا نقصد بـ “الإمكانية”؟

خلال رحلتنا في مساعدة المنظمات في برامجها لتقييم أصحاب الإمكانيات العالية، اكتشفنا أن الكثير من المنظمات تضع مثل هذه البرامج حتى دون وضع تعريف واضح لـ “الإمكانية”. فيمكننا تعريف “الإمكانية” ببساطة على النحو التالي: قدرة شخص ما على النجاح في موقف أو دور أكبر في المستقبل. لنكون أكثر تحديدًا، نتحدث هنا عن قدرة شخص ما على النمو والتعامل مع موقف أكثر تعقيدًا مع المزيد من المسؤوليات وميزانية أعلى وفريق أكبر من الموظفين.

 

كيف تختلف الإمكانيات عن الأداء؟

هناك العديد من المنظمات التي تمزج بين “الإمكانية” و “الأداء”. فعند إجراء تقييم، يجب على المنظمة أن تفصل بين المفهومين من أجل الاختيار الصحيح والحصول على النتائج التي تسعى إليها. حيث يشير الأداء إلى قدرة الشخص على النجاح وتحقيق النتائج في وظيفته الحالية. وبالتالي، سيركز تقييم الأداء على قدرة الموظف على النجاح في دوره الحالي أو وظيفته الحالية. ومن ناحية أخرى، تركز “الإمكانيات” بشكل أساسي على ما هو متوقع، ويركز تقييم الإمكانيات على تقييم قدرة الموظف على القيام بدور أكبر. من الصحيح أن الأداء الحالي مؤشر مهم جدًا على الإمكانية، ولكنه ليس المؤشر الوحيد. في الحقيقة، إن أحد الأبحاث التي أجراها مجلس الرؤساء التنفيذيين يفيد بأن “واحد فقط من كل سبعة من أصحاب الأداء المرتفع هم في الواقع موظفون ذوو إمكانيات عالية”. ونتيجة لذلك، فإن الخلط بين المفهومين سيؤثر بشكل كبير على نتائج التقييم الخاصة بك.

 

كيف نقيّم الاحتمالات؟

اختر بعناية: تحتاج المنظمات إلى إنشاء عملية اختيار دقيقة للغاية لتجنب تكاليف أي تقييم خاطئ. لن تقتصر التكاليف على تدريب وتطوير الأشخاص الخاطئين فقط، وإنما أيضًا على نتائج عملهم قبل اكتشاف أنهم ليسوا مناسبين للمركز. بالإضافة إلى أن ذلك من شأنه أن يقوّض معنويات الموظف، وخاصة أولئك الذين يستحقون هذا المنصب. وبالتالي، يجب إنشاء برنامج دقيق لتقييم الإمكانيات العالية.

 

حدّد الإمكانيات المطلوبة للمنصب: يجب أن يكون هناك تعريف واضح لمتطلبات الوظيفة قبل بدء عملية التقييم. حيث تقوم العديد من المنظمات بإجراء التقييمات وتحديد الإمكانيات دون الإشارة إلى منصب وظيفي معين، وهذا خطأ. وستختلف المقاييس من منصب لآخر؛ على سبيل المثال، إذا كنت تقيِّم إمكانيات لقيادة قسم الموارد البشرية، فسوف تختلف بشكل كبير عن تقييم الإمكانيات اللازمة لدور دولي. وتحديد خصائص ومهارات محددة لكل منصب يجب أن تتوفر في المرشحين عند الاختيار. فقد تحتوي هذه المهارات على مهارات تقنية واجتماعية وحتى لغوية. باختصار، اجعلها عملية محددة للغاية وجيدة الترتيب. ولا يجب أن تقتصر المنظمة عند تحديد الإمكانيات على الوضع الحالي للعمل، بل ويجب اعتبار إمكانية التطوير.

 

اجعله قرارًا غير متحيزتقوم العديد من المنظمات بإسناد عملية تقييم الإمكانيات للمدراء أو قادة الأقسام، مما يؤثر على النتائج بشكل كبير. وفي معظم الحالات، يميل المدراء إلى العثور على أشخاص مشابهين لوجهات نظرهم وشخصيتهم، مما يعني أنه سيتم استبعاد من يتمتعون بإمكانيات عالية ولكنهم لا يشبهونهم. وعلاوة على ذلك، فإن هذا سيؤدي إلى تثبيط الموظفين بسبب طريقة التقييم غير العادلة. لذلك، يجب أن تكون هذه العملية عملية موضوعية.

إن وجود عملية واضحة وبيانات موضوعية سيسهّل معرفة ما إذا كان المرشح مناسبًا بشكل كبير لموضع معين. ومع ذلك، لا تتوقف الأمور عند اختيار مرشح. بل ويجب أن يكون هناك مراقبة ومتابعة مع المرشحين المختارين.
فبما أن موظفيك هم الأصول الأكثر قيمة، فإن الإمكانيات العالية هي كنزكم غير المستثمر.

 

فريق بكه للتدريب والاستشارات